דף בית
 
 
אודות
 
 
צור קשר
 
 
מומחים
 
 
מאמרים
 
 
השתלמויות
 
 
פרסום
 
 
מוצרים
 
 
פורומים
 
 
חדשות בענף
 
 

 

שרשרת האספקה והרכש בתנובה
פורסם בעיתון לוגיסטיקה
15/11/07
למקסם את הרווח
בכנס שנערך על ידי אדר יזמות בנושא "רווחיות שרשרת האספקה", סיפר אבי זיסקינד, מנהל אגף תכנון שרשרת האספקה בתשלובת החלב תנובה,
על שרשרת החלב בתנובה ועל נושאים שבהם התשלובת עוסקת במטרה למקסם את הרווחיות בשרשרת האספקה. לתנובה יש 400 מוצרים שונים על המדף, והיא נותנת מענה לכל בקשה המתקבלת מהלקוח עד 8 שעות לפני מועד ההפצה.
מה שמבדיל את שרשרת האספקה המודרנית משרשרת ההספקה ההיסטורית בתנובה הוא התכנון. תהליך התכנון כולל את הרכש, האספקה, הייצור וההחזרות. פעם האינטגרציה של כל הנושאים הללו הייתה מורכבת ומסובכת לביצוע. היום באמצעות תוכנת מחשב SCMאפשר לבצע את התהליך המורכב הזה ביתר קלות.
ההבדלים העיקרים בין ההתנהלות בעבר להתנהלות היום בתחום באה ליד ביטוי בשלושה נושאים מרכזיים: האחד בתחום תכנון ובקרה, השני בתחום ניהול ההתממשקות בין היחידות והשלישי הוא מעבר מגישה של ניהול לפי נצילות לגישה של יעילות השרשרת.

 
התכנון והבקרה
האויב הגדול ביותר של התכנון הוא הביצוע, כי תמיד ישנו פער בין תכנון לביצוע, לכן צריך בקרה מרכזית וסנכרון של כל המידע על מה שקורה בתהליך, דרך מה שקורה עם כל מוצר ומוצר.
הביצוע תלוי בפרמטרים רבים, שלא כולם בשליטה, למשל: גורמים חיצוניים - פעילות מתחרים, מצב ביטחוני, מזג אוויר, תנאי שוק, מלאי במדף הלקוח ועוד, ויש גם גורמים פנימיים המשפיעים על הביצוע, למשל: טעויות בתכנון, תקלות בייצור, באחסנה או באיכות, הנובעות מהגורם האנושי ועוד.
הגורם האנושי הוא הגורם הדומיננטי המשפיע על התהליך לאורך שרשרת האספקה. במטרה להתגבר על הטעויות מפעילים את שיטת "שולחן תכנון מרכזי", שבה נציגים של כל שרשרת האספקה, אנשי המכירות, השיווק ואגף הכלכלה - כולם יחד מנסים לתת פתרונות לבעיות שמועלות בשרשרת.
כלי שליטה על שרשרת התכנון, המעקב והבקרה בוחנים את הפערים בין התכנון לביצוע.
כיוון שהפקט המוכר בכינוי "שוט השור" אינו משפיע על השרשרת, מחיר המוצר לא נקבע בשרשרת האספקה, אולם יש לה השפעה על הרווחיות מפני שהשרשרת יכולה להגדיל את הפדיון (הפדיון הוא נגזרת של מחיר המוצר כפול הכמות). גם אם השרשרת אינה משפיעה על המחיר, יש לה השפעה על הכמות של הפרטים שעוברים, ומכאן - על הפדיון.
 
שיפור רמת השירות, מרמת שירות מתחת לערך של 90% ליותר מ-90%, מגדיל את זמינות מוצרים על המדף, והגדלת הזמינות מגדילה את הפדיון. הגדלת הזמינות של מוצרים על המדף חשובה מאוד מפני שמשמעותו של העדר זמינות היא הפסד כפול: פעם אחת מפני שאין מכירה, ופעם שנייה מפני שהצרכן קונה מוצר של מתחרה. עם זאת השגת רמת שירות גבוהה עולה כסף בשל הוצאות הפצה, ניהול מלאי, סידור במדפים ועוד.
בשל העובדה ששולי הרווח נמוכים בתעשיית החלב ובשל הרצון למקסם את הרווח, יש מקום לבדוק מהי העלות של רמת השירות הגבוהה הנדרשתלכל אחד מהמוצרים, ומהי התועלת בפדיון באספקת רמת השירות. צריך לבדוק את נושא רמת השירות במוצרים שחיי המדף שלהם קצרים ובמוצרים שחיי המדף שלהם ארוכים, וכן יש לעשות הבחנה בין מוצרים יקרים לזולים ובין לקוחות שונים.
 
ניצולת מול יעילות
דוגמה להתייחסות של ניצולת מול יעילות אפשר ללמוד מהמקרה שבו נעשה שינוע של תוצרת גמורה מהמחלבה למרכז הלוגיסטי. כאשר המשאית נוסעת רק כשהיא מלאה יש ניצולת מלאה של נפח המשאית, אבל אז היא לא יוצאת בזמנים קבועים. במצב אחר, שבו המשאית יוצאת מהמחלבה למרכז הלוגיסטי בזמנים קבועים, ישנה יעילות מבחינת הוודאיות בלוחות הזמנים בתהליך, אולם נפח המשאית מנוצל בחלקו. מצב זה יוצר קונפליקט בין רווחיות שרשרת האספקה לבין רווחיות היחידות המרכיבות אותה. היחידה תפעל לנצילות גבוהה של השינוע, ולכן תעדיף שהמשאית תצא מהמחלבה כשהיא מלאה, ואילו בעבור שרשרת האספקה העלות האפקטיבית של השינוע היא החשובה, ולכן היא יכולה להעדיף את האפשרות השנייה - יציאה בלוחות זמנים קבועים.
 
שיטות המדידה המסורתיות יודעות למדוד ולתגמל ניהול יעיל ושיפור ביצועים ברמת היחידה הבודדת בשרשרת האספקה, אך איננה מתאימה למדוד את תרומת היחידה הבודדת לייעול ולשיפור השרשרת. יש צורך בכלים לבחינת רווחיות השרשרת מעבר לרווחיות היחידות ובתגמולן בהתאם לתרומתן. נדרשת חלוקת רווחיות מאוזנת בין היחידות המרכיבות את השרשרת על מנת למקסם את הפוטנציאל של השרשרת ולהשיג את היעילות המרבית.
 
 
בסיכום דבריו הדגיש זיסקינד את הנקודות הבאות: תכנון ובקרה הם הגורמים המרכזיים להצלחת שרשרת האספקה. חשוב ללמוד כיצד עוברים מאופטימיזציה לוקלית לאופטימיזציה גלובלית, קרי של כל השרשרת, כיצד גורמים להגדלת הרווחיות של שרשרת האספקה, כיצד מייצרים כלים חדשים לייעול תהליך שרשרת האספקה, מהי רמת השירות המקסימאלי שמעבר לה עלויות השירות גבוהות מתוספת הערך של השירות.
 
מהפכת הליקוט בתנובה
במסגרת הוועידה לאחסון וטכנולוגיות זיהוי המוצר בתהליך שרשרת האספקה, שערך איגוד מנהלי הרכש והלוגיסטיקה בישראל,סיפרדני בדין, מנהל תחום מכירות ולוגיסטיקה ומערכות מידע בתשלובת החלב בתנובה,על התהליך של הכנסת מערכת ליקוט קולי למרלו"ג - המרכז הלוגיסטי בפתח תקוה.
לתנובה חמש מחלבות: אלון התבור, תל יוסף, ירושלים, טנא נוגה, וברחובות. בשנה הבאה מתוכננות להיסגר המחלבה ומרכז ההפצה בירושלים. לחברה שמונה מרכזי הפצה: בחיפה, טבריה, מרלו"ג פתח תקוה, ירושלים, רחובות, קריית מלאכי, באר שבע ואילת. לחברה גם כ-400 מחלקים אשר מבקרים כ- 100,000 לקוחות.
בשנת 1999 החלה מהפכת המחשוב בכל הקשור לתפעול שרשרת האספקה, מהפכה הנמשכת עד היום. כדי למקסם את העבודה מול הספקים, היצרנים, גורמי הייצור השונים, וכן מול הלוגיסטיקה וההפצה ומול הלקוחות, רכשה החברה מספר מערכות ERP לניהול רצפת הייצור. "לא לקחנו מערכת ERP כוללת וחיברנו בין המרכיבים מפני שלא רצינו להתפשר על התהליכים. בכל מקום שיש תהליך, לקחנו את המערכת המתאימה ביותר וחיברנו את כל הממשקים למערכת אחת".
 
 
החברה שואפת להטמיע את הטכנולוגיות המתקדמות בתחום, אבל רק לאחר שינוסו בהצלחה בחברה. כך היה בנושא הטמעת מערכת  PICK BY VOICE שהוטמעה במרכז הלוגיסטי של החברה בפתח תקוה. המערכת נכנסה למרלו"ג בחודש אוגוסט 2006, ואושרה רק לאחר שמונה חודשים שבהם נבחנה. היה לנו חשוב לבדוק את היישום במרלו"ג כי אחרת אתה לא יודע איך זה עובד באמת אצלך".
 

המרלו"ג בפתח תקוה במספרים:

 
שטח האתר כ- 29 דונם. שטח בנוי כ-25,000 מ"ר. מבנה מחסן מקורר 13,000 מ"ר. מרחב ההפצה הוא מחדרה עד ראשל"צ ומשרת אוכלוסייה של כ-3 מיליון תושבים. נתח פעילות ההפצה של התשלובת, נכון לשנת 2005, עמד על כ-40%. מספר הלקוחות כ-4,000. זמני הפעילות: 6 ימים בשבוע 24 שעות ביממה. כל הזמנה שמתקבלת עד שמונה בערב מסופקת בבוקר שלמחרת. במרלו"ג כ- 450 פריטים.
המרלו"ג בפתח תקוה קולט כל יום 40 טריילרים ובהם 1,200 משטחים. המרכז יכול לאחסן כ-3,640 משטחים במחסן האוטומטי ועוד 4,700 משטחים. 

 

 
למשל בתהליך ההטמעה של הליקוט הקולי היה צריך להתגבר על מגוון בעיות. לדוגמה, היה צריך להטמיע גם את השימוש בעברית במבטא שונה. עולה מאתיופיה שהפעיל את המערכת "אוסיף ארגז" במקום "הוסף ארגז" וגרם למערכת להיתקע, עד אשר לימדו את המערכת שגם "אוסיף ארגז" זה בסדר.
 
למרות האוטומציה הגבוהה - מחסן אוטומטי וליקוט קולי - צריך עדיין לטפל באופן ידני בכ- 70,000-50,000 ארגזים ביום וכן בין 2,000- ל-2,500 "לולים"- המשמשים ללקוט סחורה המיועדת להפצה, בכל יום. כיצד מנהלים אופרציה כזו? על כך אומר בדין ש"אי אפשר בשום מקרה לנהל רק עם אנשי מערכת המידע או רק עם אנשי הלוגיסטיקה. הניהול צריך להיות במשותף". צריך שלמלקטים תהיה חוויה בליקוט, אם הם לא ייהנו, קצב הליקוט יואט, ולכן לאורך כל פרויקט ההטמעה של המערכת לליקוט קולי במרלו"ג בפתח תקוה היה חשוב לשמוע מה אומרים המלקטים. בתהליך ההטמעה של המערכת היה חשוב גם למצוא את המסופון המתאים ביותר מבחינת הצג, האחיזה, ההקשה על מקשי המסופון, ה"צליפה" על הבר-קוד ועוד דברים רבים שלכאורה הם קטנים אבל משמעותיים מאוד. למשל היה נהוג לתלות את המסופון על הצוואר. כאשר המלקט מתכופף להרים את התוצרת, המסופון היה מתנדנד ומתנגש עם שפת הארגז, דבר שגרם נזק למסופונים. מסופון שתלוי יום יום על הצוואר בסופו של דבר הוא גם לא נוח, ולכן נבדקה אפשרת להניח אותו בחגורה של המלקט.
 
 
קריטריונים נוספים שנבחנו:
ייעול העבודה ב-10% לפחות; אורך חיי הסוללה - יעמוד על שמונה שעות לפחות כך שלא יצטרכו להטעין אותה במהלך המשמרת; יכולת עבודה בטמפרטורה נמוכה ולחות גבוהה; אוזניות נוחות; יכולת הוספת קורא בר-קוד, 95% הצלחה בדיאלוג שבין המערכת למלקט; עמידות בפני נפילות ומכות;
יכולת נשיאה נוחה; כמו כן נדרשת הכשרה קצרה בת מספר שעות למלקט להפעלת הליקוט הקולי ועוד.
 
בסופו של דבר המערכת של הליקוט הקולי הייתה צריכה להוכיח את עצמה מבחינה כלכלית, ROI- ההכנסות ביחס להשקעה נמדדות בהקטנת מספר הליקוטים השגויים, בהקטנת משכי הליקוט ובהקטנת מצבת כוח אדם.
לבסוף ציין כי החזון של מערכת המידע בחברה הוא ליצור תשתית מידע ברמה טכנולוגית גבוהה התומכת בתהליכים העסקיים, בתוך שמירה על שקיפות וגמישות גבוהה.


דף הבית | אודות | צור קשר | תקנון האתר